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                        希望深藍空調制造有限公司
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                               先有認識,后有認同。先有認同,后有認真。

                          為了讓您對大陸希望有一個準確的認識,進而認同企業,認真工作,我們在這里把大陸希望的精神和理念作一個相對詳細的介紹,為你的選擇提供一個參考。

                          《 大陸希望價值觀、用人理念摘錄 》

                          1、我們堅持“三個”統一的價值觀念,即“個人目標和企業目標的統一,個人利益和企業利益的統一, 個人成功和企業成功的統一”

                          2、我們認為,以人為本是希望文化的本質特征。

                          3、我們堅持“唯才是舉,擇優錄用”的選人原則,恪守“最適大于最優”的用人理念。我們所用的不一定是最優秀的人才,但一定是最合適的員工。

                          4、我們堅持“三看三不看”的用人標準:看品德、看能力、看業績;不看學歷、不看背景、不看年齡。

                          5、我們采用靈活用人機制和利益驅動機制,重視人,關心人,選拔人,培養人,造就人。

                          6.我們提倡:誠實做人,精明做事,勤奮工作,追求美好。

                          《 以人為本 —— 淺析大陸希望的人文主義管理 》

                          以人為本,即從人性出發,以人為中心,理解人、尊重人、關心人,把員工視為企業生存和發展的根本和資本,最大限度地滿足個人發展的需求,使員工的潛力、智力、能力得到最大限度地發揮。

                          作為高科技板塊的大陸希望集團,以“實業報國,永創第一”為企業宗旨,依托完善獨立的自有知識產權體系,在電力電子及能源高科技領域取得了不俗的驕人業績。大陸希望集團能取得今天的成功,關鍵的一條是長期堅持以人為本的管理思想,從如何看待人、尊重人、使用人、激勵人、關心人、培養人等出發,在價值標準、人才觀念、管理模式、激勵機制、員工培訓、文化生活等方面,采用了一種獨具特色的人文主義管理,既體現較為鮮明的民族特性,又具有企業十分突出的個性特征。

                          1、鮮明突出的企業宗旨和價值觀念

                          在市場經濟條件下,企業要在激烈中求生存、求發展,必須要有一支高素質的員工隊伍作保障,必須首先要有統馭全體員工思想和行為的核心理念和價值觀念。大陸希望集團創立伊始,就銳意推行“實業報國,永創第一”的核心理念和“三個統一”價值觀念,凡集團員工必須首先自動接受這一企業理念。它是中國幾千年傳統文明與西方現代文明相結合的產物,是大陸希望集團經營發展的指導思想,也是在激烈的市場競爭中企業具有核心競爭力的根本保證。

                          “實業報國”即從實業出發,以振興民族產業為己任,并將生產經營的成果和企業的利益,報效祖國,回饋社會?!坝绖摰谝弧弊非笠粋€鮮明的量化指標,成為鼓舞員工、激勵員工不斷拼搏和奮發向上的強大動力。

                          “三個統一”即“個人目標與企業目標的統一,個人利益與企業利益的統一,個人成功與企業成功的統一”。從“目標、利益、成功”三個因素方面,把員工利益與企業利益結合起來,辯證地回答了正確處理“個人與企業”的關系問題。在實現企業目標和發展的同時,盡量顧及和注意滿足員工個人的目標、需求與利益,并引導員工擺正企業利益與個人利益的關系,讓員工與企業同步發展。這種價值觀念,對員工具有較強的凝聚作用和感化作用,調動了員工的積極性和創造性、主動性,使其自覺地、自愿地為團隊而積極貢獻力量。

                          作為企業,不僅應當為員工提供一個工作崗位,重要的是為員工創造施展才能的機會,給他們一個充分發展的空間。俗語說“大河有水小河滿”,大陸希望在高科技領域的每個成功,不僅使企業獲得了良好的經濟效益,也給員工帶來可觀的利益和巨大的實惠,員工從而實現了自己人生價值的升華。

                          2、獨具魅力的“大人才觀”及用人理念

                          唐太宗認為:為政之要,貴在擇人。做企業也一樣,人力資源是一切資源中最主要、最寶貴的資源。為此,大陸希望在衡量選撥人才時堅持“非凡才智,敬業精神”的用人標準,將人才選撥由封閉、半封閉改為面向全社會開放,通過招聘、推薦、自薦、考取、外聘等各種方式進行人才挖掘,廣羅天下人才。

                          然而,什么是人才?我們的觀點是:合適就是人才。古人云:十步之內,必有芳草。企業內部處于不同層次,屬于不同類型的人才,其才干的表現形式具有不同的特點,不能簡單地劃為一個標準,人才與非人才并不存在固定的、不可逾越的界線、差別。在大陸希望集團,既有博學多才、滿腹經綸的“通才”,又有精通某類技能和特別專長的“專才”,也有性格孤僻舉止怪異的“怪才”。只要合適,大陸希望都大膽聘用,絕無偏見。

                          在人才使用上,集團堅持“三看三不看”的用人標準(看品德、看能力、看業績;不看學歷、不看背景、不看年齡),主張跨地區、跨行業、跨所有制地使用人才。在實際中既有“內行領導外行”,又有“內行領導內行”,更有“外行領導內行”;既可“大材小用”(相對過去的資歷級別降格使用),又可“小才大用”(根據能力業績破格提拔),還有“反才正用”(保留個人缺點發揮其獨有特長限制使用)。除對外顯人才進行大膽引進使用外,集團還特別注意對企業內部潛在人才的開發利用。

                          唯有如此,大陸希望這個高科技企業,真正做到了人力資源的優化配置。集團擁有教授級高工10多名,高、中級技術職稱、MBA、博士以上學歷等占集團員工比例30%以上,均按能力、職責進行合理分工,各種人才各在其位,各施其職,通過協調有效發揮人才資源的共振效應。

                          3、嚴格公正、充滿人性的管理模式

                          大陸希望集團總裁陳斌博士認為,企業猶如一個軍隊,沒有嚴明的紀律是不可能打勝仗的,為了確保全體員工的合法權益,必須采取嚴而又嚴的管理制度。集團將“以鋼鐵般的紀律治理企業,以慈母般的胸懷善待員工”作為治企方針,在具體的管理實踐中體現為“寬”與“嚴”的有機結合,剛柔相濟,有張有弛。

                          所謂“嚴”,即以法制企,體現為集團嚴格的軍事化、半軍事化的管理方式,主張在制度面前人人平等,王子犯法,與民同罪。如模范遵守國家法律法規和集團各項管理制度,對違規犯紀者實施各項嚴厲的懲罰措施,使員工棄惡從善,積極向正確方面轉移。又如,集團實行全員勞動合同制,員工100%簽約上崗,明確雙方的權利和義務。在平等自愿、雙向選擇基礎上簽定勞動合同,既是對員工基本人權的高度尊重,是企業管理規范化、制度化的要求。這讓勞資雙方均得到有效保護,從而減少勞動爭議訴訟的發生。

                          “寬”,即以德服人,表現為尊重人的主體地位、參與意識、創造精神,體現為集團領導對每位員工的尊重和關心,體現為員工間的互助與關懷,體現為“希望大家庭”的工作氛圍,體現為目標相同、利益一致的團隊精神。

                          多年來,大陸希望始終堅持一個原則:凡經選拔考核合格的員工,上至集團領導、總經理,下至保安、清潔工,均都受到同等的尊重和公正的待遇。員工間只有崗位和職業的不同,沒有地位的高低和身份的貴賤。集團每年所發的“生日費”、“三八節日津貼”、“中秋節日禮金”,從集團領導至普通工人,均實行統一平等的定額標準。一位總經理因長年駐外,當他的家屬生病后,集團領導親自關心,送去住院,并派人照料護理,有關部門領導和員工們也紛紛前去探望。院方聞此,均激動地連聲贊嘆。

                          大陸希望集團這支軍隊,既紀律嚴明、管理嚴密,具有極強的戰斗力,又斗志昂揚、目標驅同,具有極強的凝聚力。全體員工風雨同舟,互相關心,患難與共,為實現企業的經濟效益和人生價值而頑強拚搏。

                          4、科學的激勵機制和精彩的文化生活

                          人才競爭同時也是人才的精神狀態和工作情緒的競爭。激勵是一種有益的催化劑,是鼓起員工積極性的妙藥良方。大陸希望多年來采取了科學合理的用人機制、利益驅動機制、內部晉升機制、合理流動機制,極大地保證了人才的主觀能動性發揮的最大化。

                          在用人機制方面,企業內部實行雙向選擇、擇優上崗。根據崗位特點和員工的工作能力,設計崗位要求與工作目標,使員工產生事業的緊迫感和成就欲望,激勵自身潛能和積極性,為企業目標多作貢獻。

                          在人才晉升、任用上,打破論資排輩思想,根據能力、水平決定人才的晉升任用。集團確立就地就近的選才原則,提倡首先從企業內部選拔使用干部,使在競爭中適者、強者、優者脫穎而出,整個企業充滿生機和活力。

                          在績效考核方面,集團在運用調節勞動關系重要手段的物質獎勵時,兼顧“對內具有公平性、對外具有競爭力”的原則,將員工總體報酬與工作業績掛鉤,并采取 “百分量化考核”辦法,從德、能、勤、績四個方面,將獎懲責任指標分解到各公司、各部門,盡量以客觀尺度進行考核,為具體的獎懲提供依據,有效地調動了全體員工的積極性、主動性和創造性。

                          在人才流動方面,集團實行競爭上崗、末位淘汰,保持較合理的員工流動比例。同時,建立完善的內部人才市場運作機制,允許員工根據自己的興趣、特長和愛好,在不同地區、不同部門、不同崗位的合理轉崗流動,尊重員工正常的擇業權利,深入開發員工的潛力和智力。

                          除了物質激勵外,集團還借助精神鼓勵,大力表揚先進,適時塑造各種典型的榜樣激勵,開展多種形式的技術競賽和評比活動的比武激勵,滿足員工自尊的精神需要。為此,集團每年設置了“主席杯”、“總裁杯”、“先進集體”、“優秀員工”、“技術標兵”、“服務明星”等名目繁多的獎項,年底舉行評選表彰活動,大樹先進集體和優秀員工的典型示范作用,使員工在獲得經濟利益的同時,享受到充分的人格尊重,從而形成持續前進的動力。

                          此外,集團還定期舉辦生動活潑的文娛表演、體育比賽和旅游活動,舉辦全體福利活動,成立讀書會、詩社,棋迷協會,為員工生活提供方便,改善員工的物質文化生活,不僅豐富了員工的業余生活,并且培養了健康的審美情趣。5、系統的教育培訓和終身學習制度。

                          授人以魚,則飽食一日,授人以漁,則獲益終生。大陸希望認為,要做“百年老店”,必須重視員工的教育培訓。在大陸希望,員工培訓不是一種支出,而是一種有益的投資。培訓可以改進員工技能,培養良好的工作習慣,降低時間成本和錯誤成本,從而產生較佳的績效,“從平凡人身上到不平凡的結果”。

                          大陸希望集團教育培訓體系以滿足工作需求為目的,面向全體員工的,以“做什么,學什么”、“缺什么,補什么”為指導,以“提高員工技能”、“挖掘員工潛能”為重要內容,因時、因地、因情地培訓員工,通過員工素質和能力的提高,盡快使培訓效果轉化為生產力,達到提高勞動生產率、增強企業活力的效果。

                          在大陸希望集團,學習不僅是一種制度,而且是員工的一種自覺行為。集團努力將員工的入職培訓、在職培訓(綜合培訓和專業培訓)、委托培訓有機結合起來,積極組織員工學技術、學管理、學禮儀、學法律,并開展多種形式的技術講座、科研實驗、技能比賽、崗位練兵等活動,鼓勵員工積極從事針對自身崗位的創造發明,員工們的創新意識和創造能力都非常強。

                          以人為本,本固葉茂。大陸希望集團在“實業報國,永創第一”理念的驅動下,依靠先進的人文主義管理的獨特魅力,凝聚全體員工共同奮斗,終將如汪洋中的一艘巨輪,經受住驚濤駭浪的嚴峻考驗,駛向鮮花燦爛的彼岸!


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